在项目开始阶段，团队往往会投入较多的时间精力来界定项目，编制项目立项表和计划。一旦项目立项表和计划被批准，就需要采取一系列的措施．应用甘特图和网络计划技术等，跟踪、监督和控制项目的实施状况，包括监测项目进程，预测、发现并处理问题以及重新计划，以使项目回到正常状态运作。

  项目监控的目的是在预算内按时达成目标。在项目进行过程中，肯定会出现与计划不一致的事情，对此就需要团队快速地识别问题，处理问题，尽快使项目回到正常状态。如何对项目进行相对有效的监控呢？图1是项目监控的常用流程。

  项目目标是在制定项目计划时产生的。在制定项目计划时，为便于以后的跟踪控制，项目计划中应该有里程碑计划，对每一项工作应该有明确的钧出要求。实际测量是指团队通过一些手段来明确项目目前的进展状况。这些手段包括向业务负责人

  或倡导者报告、团队会议、甘特图检查等。了解了目前项目进展状况，就可以与项目计划中的标准做对比，找出差距，有效解决存在的问题。

  项目监控的目的是使项目在预算内按时完成。但事实上，可以在规定的时间和预算内完成预定任务的项目并不多。这样，项目控制就涉及顶目的调整问题。是调整项目的时间、预算还是工作范围？为了可以使项目得到一定效果控制，建议在制定项目计划时，对项目柔性做多元化的分析，根据分析结果，有明确的目的性地调整项目(见表1)。

  在以上分析结果中，柔性最大的是资源，最小的是项目实施时间。也就是说，当项目遇上问题需要调整时，团队首先考虑的是增加资源，确保项目在预定时间内完成。

  项目不可能完全按照预期的那样顺顺利利地进行，一些意外情况的发生会给项目带来非常大的影响，甚至会导致项目的失败。这就需要提前识别风险并有效管理风险。因为团队无法预测未来，所以最好的做法就是在制定项目计划时，以已知信息为基础制定风险管理计划。风险管理计划的制定可以参照风险识别、风险评估、风险管理三个步骤完成。

  风险识别。一般地，项目风险来源于两个方面，一是项目本身的，二是项目外部的，如企业战略的调整、行业政策的变化等，团队能够应用头脑风暴法从以上两个方面去识别项目风险。

  风险评估。团队对于已经识别的风险做评估，评估每项风险对项目威胁的大小，针对可能对项目造成较大威胁的风险制定预防及应急计划，进行风险管理。一般对风险的评估从三个方面做：风险发生后后果的严重性、风险发生的概率、及时有效地发现风险的难易程度(见表2) 。

  总体威胁亦即风险管理的优先顺序。对于总体威胁中等及总体威胁大的，要制定风险预防计划。

  风险管理。主要从三个方面考虑来制定风险预防计划，包括预防措施、应急措施、风险发生的临界定义，最好指定一名风险负责人(见表3)。

  建立DMAIC五个阶段的项目进展汇报机制，根据项目计划工作表，通过各阶段目标达成情况的回顾和评估，使问题在过程中被发现，及时作出调整资源和计划，保证项目目标的达成，这是所有企业组织的惯常做法，也是最有效的项目监控措施。

  六西格玛项目的实施过程是一个流程变革、系统变革和文化变革的过程。项目的负责人要带领团队迎接变革，倡导变革。项目管理是一门复杂的科学，其成败取决于很多因素，项目管理中的沟通与变革管理是项目成败的关键之一。成功的六西格玛项目不仅是一项技术工作，而且是一项变革管理。

  变革管理的根本目的是取得项目实施成功所必需的利益相关者的支持与承诺，同时促使企业全体员工接受并适应新的系统与业务流程。

  具体而言，变革管理必须实现以下目标：项目团队与业务部门领导、公司决策层之间能进行开诚布公、及时有效的沟通，从而获得他们的支持、参与和推动；项目团队内部能进行高效的沟通，以保证项目小组成员的工作协调一致，按时、保质、保量实现预期的目标，并得到认同。

  为使整个组织能清楚地理解项目实施的目的、影响与进度，应做到所有员工都理解项目实施的原因、意义及其对整个组织及组织内部每个部门或个人的影响；广大员工能看到公司高层领导通过实际行动所反映出来的对于项目实施的支持与承诺；保证组织合理的安排员工的工作职责和角色转换，以及有几率发生的组织架构调整。

  对项目所涉及的人员要做必要的教育与培训，使其以积极主动的心态迎接可能的变革，并拥有相对应的技能来适应这种变革；加强内外部的宜传与沟通，为项目顺利推进营造一种适宜的组织氛围。

  变革管理工作的核心是沟通。沟通是取得那些会受到变革影响的人的支持的基础。这种支持只有在关键决策者认识到变革的作用并推动变革时才会取得。所以项目负责人不仅是变革的倡导者，还应该拥有非常良好的沟通能力及影响力。

  项目的进展不会是一帆风顺的，团队总会面临一些问题及各种障碍，甚至是一些冲突。这时对项目负责人而言就不仅仅是要有管理与控制项目的能力，还要有消除障碍、解决冲突及谈判的技巧。项目面临的冲突可能来自团队内部，也可能来自团队外部。无论来自什么地方，项目负责人的主要任务是对各种冲突持积极主动的正视态度，认真构思冲突解决方案，在必要的时候甚至有意识引导冲突来达到自己的目的。也就是说，通过调控自己在冲突中的角色和地位来驾驭冲突，而不是消极地对待冲突。

  项目负责人解决冲突时首先要求对冲突持积极主动的正视态度。也就是说，当冲突发生时，要敢于正视冲突，而不能消极地回避冲突。作为整个项目的负责人，若无法正视冲突、勇敢面对冲突，结果就会导致小组成员对自己的不信任，甚至会导致冲突的升级直至无法处理。因此，勇敢面对冲突是项目负责人首先要做的。接下来就要冷静地分析冲突产生的根源。冲突是因为人际技巧的缺乏造成的?是因为小组成员间彼此关系不平等造成的?还是因为项目需求变化造成的?......只有找到了冲突产生的根源，才能采取比较有效的解决方式。

  最后。要恰当地对冲突做出一定的反应，有效解决冲突。解决冲突的方式有很多：最好的方法是沟通谈判，使冲突双方尽可能达成一致.而谈判的技巧又有很多，在六西格玛团队中很重要的一条就是小组成员要有妥协的精神。

  人们最初的激励来自最低层次的需求。然而，当需求被满足后，这个需求的重要性就降低，人们的激励便来自高一层次的需求。（天行健咨询一家专注于精益生产管理，六西格玛管理培训咨询与项目辅导的管理咨询公司）现在许多人在工作中首先要满足的不再是归属需求，这种需求已经通过工作得到满足。他们追求的是自己的尊重和成就的需求。这在知识员工中尤为突出，由此得到五个新的激励因素：

  对于一个项目团队而言，良好的沟通很有必要，但同时又很困难。项目负责人要对项目结果负责，在项目推进过程中，带领团队营造一个良好的沟通环境是很重要的。返回搜狐，查看更加多