在建立卓越绩效的经营管理模式上，企业为了获得稳定和最大化的增值，总是在不断地探讨和实践对过程管理进行策划，建立过程绩效测量指标和过程操控方法，并对其进行持续策划、改进和创新，以期获得卓越绩效的经营管理模式。

  过程管理是组织追求卓越绩效的立足点，覆盖了组织的所有活动，涉及组织的所有部门，并聚焦于主要/关键过程。

  它包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进四个部分，即PDCA循环四阶段，是企业落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体。

  它对卓越的追求，对有效性与效率的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。

  卓越绩效评价准则将过程分为价值创造过程和支持过程两类，这是因为它们所面向的“顾客”不同：

  价值创造过程，面向的是组织的顾客和组织自身，通常可包括：设计和开发过程、产品生产和市场营销过程、资本运营过程等。

  支持过程，属于组织的内部服务和支持活动，面向的是所服务和支持的价值创造过程以及组织的日常运作。如：人力资源、财务和设备设施管理等过程。

  过程要求是过程设计的依据。过程管理的目的是确保和改进过程运作的质量，而过程质量就是过程满足规定的要求的程度。“要求”不明确，过程质量就无从谈起。

  包括：过程有效性（如质量特性过程能力、准时率等）、过程效率（即单位资源的过程输出，如生产率、成本、周期时间等）等。

  支持过程的要求通常不太依赖于产品和服务特性，而相当依赖于内部的价值创造过程的要求。

  例如，对于某自动化生产的全部过程，应该依据对过程的节拍要求来设计生产线的运行速度。

  由于产品和服务性质的不同，过程设计方法可能略有不同，但一般可参照下述步骤进行：

  卓越绩效评价准则中的“过程的实施”，包含了过程管理PDCA循环中的D：实施和C：检查两个阶段，并要求有效和高效地实施。

  高效地实施过程是指：过程应当追求高效率，即追求单位资源的最大增值，一方面要使正面的（增值的）输出最大化，另一方面要使负面的（非增值的）输出（如环境影响和安全风险）最小化。

  在过程的实施过程中，过程人员应熟悉已设计的过程，掌握过程实施、控制和管理方法。

  要建立过程绩效测量系统（包括绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据采集及分析方法、责任区域或责任人等），以进行过程的监视、控制和改进。

  过程绩效可以在过程运行中进行数据采集、测量，也能够最终靠顾客以及后续过程、员工、社区、管理层等利益相关方的反馈来测量。

  同时，还要运用适宜的统计技术（如SPC、测量系统分析等）监控过程的运行，确保其稳定受控并有充足的过程能力。

  在进行过程质量审核中，过程人员要收集、分析过程质量损失，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通过价值工程等很多方法，致力于优化和控制过程整体成本。

  要依据过程实施中取得的内外部因素和信息，及时对过程进行动态的调整（如根据供方物料特性的变化，调整生产的全部过程的控制参数），以保持过程的敏捷性。

  过程的改进是过程管理PDCA循环的“A：处置”阶段，包括对过程的评价、改进、创新和分享。

  组织应对过程的效果、效率进行诊断式的评价，识别出其优势和改进机会，进行过程改进和创新（包括渐进式的改进和突破性的改进），使过程与组织发展趋势和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性（即具有更好的稳定性和过程能力）。

  过程改进的结果（包括改进的实践和成效）是组织重要的知识资产，应当在组织有关部门和类似过程进行分享。

  在不违反组织的商业机密政策前提下，还可以与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内外分享（如参加QCC和六西格玛成果发布会等），促进社会进步和发展。

  分享的目的是逐步扩大改进的效应，在更广泛的意义上降低改进的成本和提高改进的效率，扩大受益区域，为利益相关方创造更多的价值。

  每一个组织在生存和发展过程中都会遇到多种多样的问题，未解决发生在不一样的层次、影响程度和难度各异的问题，应当有明确的目的性地实施最合适的改进方式。

  综上所述，过程管理是卓越绩效模式的重要类目，组织在追求卓越的道路上要面向过程，要基于过程管理PDCA循环，进行过程的识别、过程要求的确认、过程的设计、过程的实施和过程的改进，逐步的提升过程的有效性与效率，通过卓越的过程创取卓越的结果。

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